Wat motiveert jou nu echt?

Vraag aan een manager: wat maakt jouw medewerkers echt blij, en je krijgt meteen een antwoord.  In het rijtje van belangrijke instrumenten om medewerkers gemotiveerd te houden staan al jarenlang dezelfde factoren. Dit zijn: erkenning voor goed werk, beloning, bevorderen samenwerking , ondersteuning om voortgang te maken en duidelijke doelen.  Steevast op de eerste plaats als belangrijkste motivator is: Erkenning voor het leveren van goed werk. Zeg maar het ”schouderklopje”.

Toch blijkt dit niet waar te zijn!

Jarenlang gedetailleerd onderzoek onder kenniswerkers laat zien dat er iets anders is dat ervoor zorgt dat medewerkers een goed gevoel hebben en hun motivatie om te presteren maximaal is. Een schouderklopje is leuk, maar mensen raken het meest gemotiveerd door voortgang!

Het ervaren van voortgang blijkt de top motivator te zijn om je prestaties te laten pieken.  Het is verbazend simpel en herkenbaar maar op dagen dat medewerkers voortgang ervaren zijn ze geneigd om door te gaan. De “rush” van dingen die lukken en afkomen, maakt creativiteit en energie los. Het tegenovergestelde is ook waar. Het is met name demotiverend als er dagen zijn waarop “niks te doen is” of al je acties verhinderd worden door onverwachte blokkades.

Voor een manager moet dit als goed nieuws klinken, want de sleutel tot gemotiveerde medewerkers ligt voor een groot gedeelte in zijn handen.  Managers kunnen voortgang bevorderen door haalbare en betekenisvolle doelen te stellen,  zorgen voor voldoende middelen en nu en dan aanmoedigen.  Ook kunnen ze hun medewerkers afschermen voor irrelevante vragen.

Waarschijnlijk de belangrijkste tip die dit onderzoek ons laat zien is dat je als manager belemmering van voortgang moet vermijden. Dus het is niet raadzaam om doelstellingen eenzijdig te wijzigen, besluiteloos te zijn of traag te zijn met het bieden van hulpmiddelen.

Bovenstaand artikel is een bewerking van een artikel op Harvard Business Review. Er zijn veel theorieën geschreven over effectief werken. Een bekende bestseller op dit gebied is getting things done van David Allen.  De moderne kenniswerker wordt continu onderbroken door allerlei interrupties zodat hij zelden geconcentreerd kan doorwerken. Dit belemmert het gevoel van voortgang. Iemand die mij daar veel over geleerd heeft is Gerald Essers. Hij schrijft boeken en geeft workshops met tal van adviezen om voortgang in je werk te houden. Meer over hem is te vinden op zijn site: www.tijdwinst.com

Posted in voor Finance verantwoordelijke, voor HR professionals, voor ZZP-ers of ondernemende werknemers | Tagged , | Leave a comment

Leiderschap tips van Tony Hayward (BP)

In mijn vorige blogpost  had ik het over het maken van fouten en wijze waarop je pr-matig het beste met fouten om kan gaan.  Nu is BP verantwoordelijk voor een catastrofale fout en is het illustratief om te zien hoe BP’s CEO om gaat met deze fout.

Vandaag is bekend geworden dat BP’s CEO Tony Hayward moet vertrekken.  Waarschijnlijk gaat zijn PR beleid als basis dienen voor vele leiderschapstrainingen en dan met name hoe het NIET moet. Ik kan me opwinden over dit gedrag en in opvolging van mijn vorige nieuwsbrief heb ik wat tips (hoe het niet moet) in deze nieuwsbrief gezet. (vrij geinterpreteerd naar een favoriet blog van mij van Harvard Business Review.) 

HOE KUN JE OMGAAN MET FOUTEN

De voornaamste reden dat Tony moet vertrekken is niet zozeer het falend beleid op veiligheid maar meer de enorme blunderende wijze waarop hij met BP’s fout is omgegaan.  BP veroorzaakte een olieramp met als gevolg: 11 doden, een enorme milieucatastrofe en miljarden economische schade waaronder een halvering van de beurswaarde van BP. En wat deed Tony Hayward?

  1. Bagatelliseren van het probleem. De omvang van de ramp verkleinen, de schuld geven aan leveranciers en met geen woord meer reppen over veiligheidsbeloftes aan het begin van zijn CEO termijn.
  2. Tony benadrukt het belang van Tony. Laat niemand van het team aan het woord en heb het vooral over wat jij als persoon gaat doen. Laat ook nog vallen dat je het zo druk hebt en dat je ernaar verlangt om je leven terug te krijgen.
  3. Nooit excuses aanbieden. Laat ook niet merken dat je iets leert van je fouten.
  4. Blijf zo lang mogelijk in functie om je vertrekbonus te maximaliseren. Een Japanse CEO zou huilend een afscheidspeech houden en harakiri overwegen, maar Tony onderhandelt voor zichzelf een vertrekpremie van 14,1 miljoen Euro.  

Beschamend staaltje van falend leiderschap in mijn ogen. Naast de olieramp heeft dit falend leiderschap an sich al nadelige lange termijn gevolgen voor BP.

Posted in voor Finance verantwoordelijke, voor HR professionals, voor ZZP-ers of ondernemende werknemers | Tagged | 1 Comment

Ik heb een fout gemaakt?

Nu de zomervakanties aanbreken is het goed om weer eens na te denken over gedrag dat er makkelijk inslijt. We weten allemaal dat fouten maken menselijk is en zelfs noodzakelijk voor het bereiken van groei. Maar toch… in onze calvinistische cultuur ligt schuldgevoel heel laagdrempelig op de loer. Dit veroorzaakt vaak gedrag dat averechts kan werken. Deze nieuwsbrief gaat over hoe wij aankijken tegen het maken van fouten. Iedereen maakt fouten. Daarin verschilt niemand. Het is de manier waarop we met deze fouten omgaan die onderscheidend is.

Fouten hoeven op zich je carriere niet te beinvloeden, maar de wijze waarop je met fouten omgaat is vast en zeker van invloed op je presteren en dus op je carriere. Ik hoop dat onderstaande interpretatie van een artikel uit Harvard Business Review bijdraagt aan een bewustere beleving van het omgaan met fouten.

Hoe kun je omgaan met fouten?

Iedereen die langer dan een dag in een kantooromgeving heeft gewerkt heeft wel eens een fout gemaakt. Hoewel de meesten van ons accepteren dat dit onvermijdelijk is, is niemand graag verantwoordelijk voor fouten. Het goede nieuws is dat fouten, zelfs grote, je carrière niet hoeven te schaden. Ze kunnen juist bijdragen aan je beroepsmatige en persoonlijke leerproces; ze maken een essentieel deel uit van verkenning en zijn een eerste vereiste voor het ontstaan van vernieuwingen. Je kunt een fout herstellen en de ervaring gebruiken om er van te leren en te groeien.

Volgens Paul Schoemaker, research director van het Mack Center for Technological Innovation en co-auteur van Brilliant Mistakes, hebben veel mensen de neiging om te overreageren op hun vergissingen en kiezen daardoor voor verkeerde strategieën, bijvoorbeeld het verbergen van hun fouten.

Wat is belangrijk?

Het is dus beter om fouten te accepteren, ervan te leren, en vooruit te kijken. Ook Christopher Gergen, director van het Entrepreneurial Leadership Initiative bevestigt dat je een fout het beste kunt vertalen naar een waardevol moment van leiderschap.

De belangrijkste uitgangspunten die je helpen om je blunders om te buigen naar iets waardevols zijn:

Erken je fout. Wees openhartig, en probeer niet de schuld naar anderen te schuiven. Richt je op het herstellen van de fout en bied eventueel je excuses aan.

Laat zien dat je ervan geleerd hebt. Leg aan je baas/collega’s uit wat de oorzaak was van je fout en dat je goed in staat bent in te zien waardoor je de fout maakte. Verzeker hen ervan dat ze vergelijkbare taken of beslissingen in de toekomst nog steeds aan jou kunnen toevertrouwen.

Vertrouw op je ondersteunende netwerk. Vraag aan voormalige en huidige collega’s of mensen buiten de werksfeer hoe zij tegen de fout aankijken en hoe je het goed kan maken. Zij kunnen wellicht bruikbare adviezen geven.

Blijf er niet in hangen. Word niet bang om opnieuw dingen uit te proberen die je niet eerder deed omdat je dan nieuwe fouten zou kunnen maken. Fouten maken is geen teken van zwakheid of onkundigheid; het herstellen ervan laat veerkracht en volharding zien.

Samengevat

Wel doen:  

  • Accepteer je aandeel in de fout;
  • Laat zien dat je iets hebt geleerd;
  • Maak duidelijk dat dergelijke beslissingen in de toekomst aan je kunnen worden toevertrouwd.

Niet doen:

  • Defensief zijn of anderen beschuldigen;
  • Fouten maken die andermans vertrouwen beschadigen; deze zijn het moeilijkst te herstellen;
  • Stoppen met uitproberen van nieuwe dingen.  
Posted in voor Finance verantwoordelijke, voor HR professionals, voor ZZP-ers of ondernemende werknemers | 1 Comment

De snelste inwerkmethode voor nieuwe medewerkers.

Volgens Ben Verwaayen zochten ze iemand met een inwerktijd van 12 seconden toen hij werd aangenomen als CEO bij Alcatel-Lucent. Dat lijkt me een vrij compact introductieprogramma. Er is enorm veel geschreven over het optimale introductieprogramma. Om  medewerkers snel “up to speed” te brengen moet je ze vooral veel informatie geven volgens de meeste programma’s (“Ga je de eerste week maar eens inlezen in dit en dat”) en/of de  benodigde vaardighedenbijbrengen (“voor deze rol is het noodzakelijk dat je heel goed bent met applicatie xyz”). Toch zie je dat dit slechts beperkt rendeert. Voor het juist en snel van de startblokken komen is het belangrijk om voorbij de formele organisatie- en functie-eisen te gaan en uit te leggen hoe zaken echt geregeld worden in de nieuwe organisatie.  In een blog van Harvard Business Review zegt Michael Watkins, CEO van Genesis Advisors, dat het gaat om vier domeinen: business orientation, expectations allignment,  political connection en cultural adeptation.  De laatste twee zijn het moeilijkst voor nieuwe medewerkers om succesvol. Onderzoek van Watkins toont aan dat gebrek aan ”inburgering” aan de heersende cultuur de belangrijkste reden is om te falen als nieuwe high potential medewerker. 
 
John Katzenbach, senior partner van Booz&Company adviseert 3 stappen om nieuwe medewerkers sneller produktief te laten zijn.

1) Begin snel!

Het “boarding” programma begint eigenlijk bij het selectie proces.  Wees eerlijk bij het verkopen van je bedrijf over hoe zaken echt geregeld worden.  Wees eerlijk en benoem de heersende cultuur en niet de gewenste cultuur.  Laat bij het selecteren altijd de culurele match een rol spelen net als competenties en kennis. 

2) Introduceer het interne netwerk!

Maak meteen duidelijk hoe de schaduworganisatie werkt om zaken voor elkaar te krijgen. Introduceer de nieuwe medewerker bij de juiste mensen. De juiste mensen zijn niet uitsluitend de collega-managers.  Een nieuwe medewerker kan makkelijk veel tijd verliezen door bij de verkeerde persoon de informatie te halen. Wellicht is formeel deze medewerker het aanspreekpunt maar niet geschikt om de informatie in het juiste licht te zetten voor een nieuwe medewerker.  Help met het identificeren van de key stake holders in de organisatie en breng hem/haar op de hoogte van eventuele culturele barrieres. (“hier gaan we nooit/altijd informatie halen of brengen één niveau hoger dan je baas”) 

3)  Laat de nieuwe medewerker meteen werken!

Klinkt als een open deur, maar de meeste inwerkprogramma’s bestaan uit leessessies en een soort stage bij allerlei aanpalende afdelingen. Meteen aan de slag betekent niet in het diepe gooien. Geef de benodigde support maar breng nieuwe medewerkers direct in de werkstand i.p.v. de inwerk-, of trainingstand.

WEL doen bij inwerk programma’s:

  1. Selecteer evengoed op culturele match met de organisatie als op benodigde kennis en vaardigheden.
  2. Identificeer en maak direct duidelijk volgens welke cultuur er gewerkt wordt.
  3. Introduceer de medewerker direct aan de juiste mensen en hazepaadjes. 

NIET doen bij inwerk programma’s:

  1. De nieuwe medewerker (te lang) in de leer-stand laten staan.
  2. Ervan uit gaan dat nieuwe medewerkers niet meteen produktief kunnen zijn.
  3. Vertrouwen op je organisatieschema voor wat betreft de communicatielijnen.

Posted in voor Finance verantwoordelijke, voor HR professionals | Tagged , | 1 Comment

Hoe lever je kritiek op je baas?

Met sommigen van je collega’s breng je meer tijd door dan met je eigen partner. Dit geeft je een mooi inzicht in het functioneren van deze collega’s. Dit geldt ook voor je baas. Hem/haar zie je functioneren in verschillende situaties: presentaties, meetings, bila’s etc. Dit geeft je inzichten over het functioneren van je baas. Deze inzichten kunnen heel adviserend en waardevol zijn.  Maar, is het wel zo handig om deze adviezen te delen?  

Kritiek op je baas; een risicovol proces !

De mogelijkheid om kritiek te geven en te ontvangen heeft alles te maken met de relatie. Zonder vertrouwen komt de kritiek niet aan en is deze dus zinloos of zelfs schadelijk om te geven. Een goed leider organiseert zijn tegenstand, wil geen ja-knikkers en staat open voor kritiek. Maar ja, leiders zijn ook mensen dus het is goed om vooraf af te stemmen of hij/zij openstaat voor jouw mening. Als je baas niet ontvankelijk is, wacht dan maar even. Kritiek brengen “to get it of your chest” is maar een korte termijn vreugde voor jezelf en bovendien niet sociaal.  Aan de andere kant, als je baas wel ontvankelijk is voor kritiek, dan verdient hij/zij jouw mening. Bij alle feedback moet het jouw oprechte intentie zijn om je baas te helpen en niet om een ander akkefietje te beslechten.

Als je baas terug bijt?

Zelfs als je kritiek vol goede intenties zit en je baas heeft gezegd dat hij/zij openstaat voor alle kritiek kan deze nog terugbijten en/of defensief reageren.  Laat je dan niet afblaffen maar blijf bij je mening. Je baas wordt er immers door geholpen en had gevraagd om kritiek. Probeer te herformuleren en trap niet in de valkuil dat je vertelt wat jij zou doen als je baas was. Dan is het immers geen kritiek meer op zijn/haar functioneren maar verschil van mening over de baas-rol. Hou het feitelijk en laat interpretatie over aan je baas.

Bij twijfel, niet inhalen

Als je twijfelt of je baas openstaat voor kritiek, hou je mond. Er is geen enkele reden om je relatie of werk op het spel te zetten tenzij je baas de organisatie of afdeling ernstig benadeelt.

WEL doen bij kritiek op je baas:

  1. Wees er zeker van dat je baas oprecht open staat voor feedback.
  2. Deel wat je ziet en hoort. Hou het feitelijk.
  3. Focus op hoe je kan helpen om te verbeteren, niet op wat jij zou doen als je baas zou zijn.

NIET doen bij kritiek op je baas:

  1. Aannemen dat je baas geen feedback wil als hij/zij er niet om vraagt.  Vraag ernaar.
  2. Aannemen dat je een volledig beeld hebt van de situatie van je baas.
  3. Je feedback geven om een ander akkefietje te beslechten.

Dit stukje is een vertaling en interpretatie van een artikel uit: Best Practices van Harvard Business Review  http://blogs.hbr.org/hmu/2010/03/how-to-give-your-boss-feedback.html

Wil je ook ongeveer 1 keer per maand een nieuwsbrief ontvangen met vergelijkbare onderwerpen, schrijf je dan in op: http://we4finance.nl/IManager/Content/13694/fwuD/mt10252

Posted in voor Finance verantwoordelijke | Tagged , | Leave a comment